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L’Art du marketing : soyez à l’écoute et généreux

Publié le 3 octobre 2010 | 2 Commentaires

Digital DarwinismJeudi dernier, six gourous animaient au Palais des Congrès de Montréal une grand-messe à laquelle étaient conviés les professionnels du marketing. C’était l’occasion d’y voir à l’œuvre certains des orateurs les plus talentueux du circuit et de faire le point sur les meilleures pratiques de l’industrie.

Trois leçons s’en sont dégagé, applicables notamment aux firmes de services professionnels :

  • les technologies numériques offrent des possibilités sans précédent, et ce, dès aujourd’hui;
  • le client s’attend à trouver de la valeur et de l’authenticité dans les initiatives marketing auxquelles il est exposé;
  • se positionner avantageusement nécessite d’innover, ce qui implique le risque de se tromper.

Marketing numérique : droit devant

Signe des temps et choix des organisateurs, la journée a été résolument sociale. Illustrant la révolution qu’entraînent les nouvelles technologies, Mitch Joel a louangé le mythique courage de l’explorateur Cortés débarquant au Mexique : «Brûlez vos vaisseaux et marchez droit devant!». Les autres conférenciers ne l’ont pas démenti. Les médias sociaux sont là pour rester et le potentiel qu’ils offrent pour vous faire connaître est inégalé. Leur grande force, au-delà des considérations techniques : permettre de véritables interactions entre de véritables personnes. Pour les professionnels, cela suppose d’en maîtriser les rudiments et d’évaluer les meilleures raisons d’en tirer profit. «Why is a strategy. What is a tactic.»

Des marques à expérimenter

Aucune génération n’a autant été exposée à autant de marques, au point où certaines sont devenues de véritables religions, avec leurs adeptes et leurs rituels. Certaines d’entre elles poussent un cran plus loin la relation client : elles permettent d’expérimenter la marque plutôt que de seulement en parler. Sans nécessairement aller aussi loin, comment fidéliser la niche autour de sa marque? S’assurer d’abord que le branding soit authentique et corresponde à l’expérience du produit/service. Miser ensuite sur la valeur ajoutée de votre initiative marketing pour le client. Êtes-vous vraiment ce que vous dites que vous êtes? Êtes-vous compréhensible pour vos clients? Vos clients gagnent-ils à entendre parler de votre marque?

Innover, c’est accepter de se tromper

Seth Godin, fidèle à ses habitudes, a partagé avec l’auditoire sa vision du leadership.  L’auteur de The Purple Cow a rappelé qu’innover n’est pas obéir. De son point de vue, le marché récompense les personnes qui prennent des risques et acceptent l’échec comme une possibilité. Comme l’art, ajoute-t-il, l’innovation est d’abord affaire de générosité, ce qui devrait également être une qualité des initiatives marketing. Vous contentez-vous de vous soumettre aux pratiques à votre industrie, ou acceptez-vous de prendre exemple sur les meilleurs, les plus innovateurs? Ultimement, êtes-vous disposé à inspirer?

* * *

Pour paraphraser Jeffrey Gitomer (sans contredit, ma découverte de la journée), les professionnels doivent réussir la transition du moi-moi – mon expertise, mon expérience, mes classements – au vous-vous – la réalité de mon client, ses besoins, les solutions les plus appropriées pour lui. N’offrez pas au client ce que vous voulez lui offrir, mais plutôt ce qu’il désire recevoir. Ceci implique nécessairement de le connaître avant de lui proposer vos services.

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Publié dans Communications | Marketing

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Six mois au cabinet : considérations stratégiques

Publié le 9 mai 2010 | 6 Commentaires

Lors d’un lunch d’équipe, vendredi, pour souligner l’anniversaire de deux collègues, j’ai secrètement levé mon verre à une autre occasion : mes six premiers mois dans un cabinet d’avocats à titre de conseiller en communications, marketing et développement des affaires. Ma période de probation terminée, je suis en mesure d’affirmer que ce qui me frappe le plus, ce sont les nombreuses opportunités qu’offre le milieu juridique, en partie à cause des multiples changements avec lesquels il doit conjuguer.

Réalités du milieu juridique

Je suis arrivé au cabinet en novembre dernier, après que certaines personnes de mon entourage se soient montrées surprises – et sceptiques – de ma transition des affaires internationales vers les affaires juridiques. On me disait ce milieu conservateur, les avocats difficiles à satisfaire, les frustrations nombreuses pour le personnel administratif, qu’un des mes défis serait de gagner la confiance des associés du bureau, mais que – compétition oblige -, je travaillerais inévitablement avec les meilleurs. Sur ce dernier point, je n’ai pas été déçu jusqu’à maintenant.

En effet, l’un des grands avantages d’être un law marketer, c’est qu’il n’y a pas vraiment de question à se poser sur la qualité du produit. Les avocats engagés par la firme sont triés sur le volet et la pression du milieu est grande – tant à l’interne qu’à l’externe – pour que les honoraires versés par les clients soient utilisés à bon escient. Ma courte expérience m’a toutefois montré qu’il existe une certaine différence entre le law of business et le business of law…

Si, comme le disait un fameux théoricien militaire, la tactique prend le relais de la stratégie quand l’ennemi est en vue, on peut dire que les grands cabinets sont des tacticiens hors-pairs – c’est-à-dire qu’ils excellent à servir les besoins juridiques de leurs clients -, mais que leur propre vision stratégique – leur positionnement par rapport aux autres cabinets et plus largement par rapport à l’ensemble des firmes de service (relations publiques, comptables, consultants, etc.) – est le lot d’une minorité.

Comment définir la stratégie? Par la connaissance et l’analyse minimale des trois grands C d’un milieu d’affaires : les coûts, les clients, et la compétition.

Les meilleurs firmes comprennent et maîtrisent ces trois C, et leurs compétences dépassent largement les seules aptitudes juridiques pour inclure des qualités relationnelles et un véritable sens de la business. Mais comment se démarquer véritablement? Comment faire valoir sa spécificité autrement qu’en s’affirmant plus meilleur que la compétition? Comment positionner ses services non seulement en fonction de l’expérience acquise et de l’expertise reconnue, mais bel et bien en fonction des attentes et des besoins du client?

Crise d’adolescence

De façon assez inusitée, les cabinets d’avocats sont aux prises avec l’un des mêmes défis que l’Union européenne (UE) et l’OTAN, deux des organisations internationales les plus influentes que j’ai eu l’occasion d’étudier dans le cadre de mes anciennes fonctions. Je m’étais effectivement penché sur la politique étrangère de l’UE et les concepts stratégiques de l’OTAN, pour en venir à la conclusion qu’il est très difficile pour ces deux organisations de mettre en œuvre leurs politiques internationales sans avoir au préalable réglé leurs questionnements identitaires fondamentaux, notamment ceux résultant de l’élargissement de leur membership depuis la fin de la Guerre froide.

Les grands cabinets, de façon similaire, vivent leurs propres questionnements identitaires. La plupart ont vécu une ou plusieurs fusions depuis une dizaine d’années, ce qui fait que de plus en plus d’avocats, dans de plus en plus de bureaux, dans de plus en plus de pays, sur de plus en plus de continents doivent cohabiter à l’intérieur d’une même structure coordonnée : la Firme. Le principal problème avec la coordination – pour avoir étudié la question dans le monde assez complexe des opérations humanitaires -, c’est que tout le monde en souhaite davantage, mais que personne ne désire véritablement être coordonné…

Pourquoi une crise d’adolescence? Parce que les firmes sont un peu comme les jeunes de 16-17 ans qui, pour affirmer leur unicité – de façon paradoxale -, s’habillent de la même façon. Tous affirment accorder beaucoup d’importance aux besoins du client, avoir dans leurs rangs les experts les plus chevronnés, être reconnus par les publications les plus prestigieuses, et avoir effectué des mandats pour les entreprises les plus convoitées.

Comment se distinguer dans de telles conditions?

En définissant plus précisément son identité organisationnelle.

Une affaire pas du tout évidente quand à l’intérieur d’un même bureau les cultures de plusieurs sections doivent cohabiter et collaborer : corporate, immobilier, propriété intellectuelle, travail, énergie, environnement, fiscalité, bancaire, etc. Multiplions cette difficulté par le nombre de bureaux canadiens que comporte une firme, en s’assurant d’additionner les chocs culturels qu’occasionnent immanquablement les fusions outre-mer, et nous obtenons le coefficient de difficulté moyen des grands cabinets d’avocats internationaux. Bref, beaucoup de pain sur la planche…

Nostradamus

Pour la suite des choses, je m’avance à prédire trois des principaux défis qu’auront à relever les grands cabinets d’avocats internationaux au cours de dix prochaines années :

  1. l’intégration efficace d’une structure organisationnelle de plus en plus complexe, reposant sur de solides assises identitaires;
  2. l’incorporation harmonieuse de cerveaux étrangers – notamment en provenance de pays orientaux – à l’intérieur de cette structure intégrée;
  3. la croissante multidisciplinarité d’associés amenés à agir non plus seulement comme des conseillers juridiques, mais comme les membres complémentaires d’une redoutable équipe de conseillers d’affaires.

Plusieurs questions auxquelles je tenterai d’apporter quelques pistes de réponses au cours des prochaines chroniques, et que je vous invite à alimenter de vos commentaires.

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Publié dans Affaires juridiques

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Éloge de la structure

Publié le 20 mars 2010 | 2 Commentaires

À l’époque pas si lointaine où j’enseignais la littérature, la structure d’une œuvre constituait pour les étudiants une difficulté d’analyse récurrente. Ils arrivaient d’habitude sans peine à identifier les thèmes déployés par l’auteur, les procédés stylistiques les plus évidents et le sens, mais l’abstraction liée à la structure du texte les laissait souvent dubitatifs. Même chose pour la structure des communications qu’ils devaient eux-mêmes produire : une suite d’idées – souvent bonnes – livrées de façon aléatoire.

Que voulez-vous dire par structure, monsieur?

L’organisation. La disposition. L’arrangement formel. Le plan. Bref, l’architecture du discours.

À bien y penser, mes étudiants n’étaient pas les seuls à éprouver ces difficultés.

J’ai récemment assisté à l’allocution que donnait le président de l’une des plus grandes organisations au Québec. Sans m’attendre à une rhétorique de haut niveau, la formule des déjeuners-causerie nous ayant depuis longtemps habitués à un exercice plutôt convenu, j’espérais néanmoins un minimum de prestance de la part de l’orateur. Bien mal m’en pris car, au-delà des problèmes de livraison – la seule chose pire qu’un discours lu est un discours lu en bafouillant – l’allocution souffrait d’un très sérieux problème de structure.

Un argument bien structuré – même faible – gagne en persuasion. Un argument mal structuré – même fort – convainc difficilement.

Pourquoi? Pour deux raisons assez simples. D’abord parce que l’auditeur moyen accorde au moins autant d’importance à la forme qu’à la substance des messages auxquels il est exposé. Ensuite parce qu’un message mal structuré demande un effort de recomposition de la part de l’auditeur pour arriver à en comprendre le sens.

Dans l’exemple que j’utilise ici, le président en question a aligné un nombre (au moins) suffisant d’arguments et d’exemples – quitte à verser dans l’auto-congratulation -, mais son raisonnement nous est resté inaccessible. Résultat? Deux collègues et moi-même sommes sortis de l’événement en nous demandant ce que nous aurions dû retenir de ces trente-cinq minutes de discours.

La seule forme d’architecture pratiquée par de nombreux professionnels – que ce soit dans un article, dans un rapport, dans un speech ou dans un pitch – est malheureusement l’accumulation.

Argument A + argument B + C + D + E…

Dans cette optique, la force de conviction repose essentiellement sur deux choses: la puissance individuelle et manifeste de chaque argument, et l’insistance que produit l’addition de ceux-ci. Bref, un exercice de force brute plutôt que de stratégie.

Pour remédier à ce problème, posons-nous deux questions.

  • Quelle est l’idée directrice de mon discours, qu’il soit oral ou écrit?
  • Quel est mon raisonnement dans la déclinaison de cette idée directrice?

Je vous propose ici quelques raisonnements – quelques façons d’organiser son discours - qui s’éloignent de la simple accumulation, et qui sont notamment utilisés en publicité à cause de leurs facultés de persuasion :

  • Analogique (métaphore, allégorie)
  • Contrasté (opposition, paradoxe)
  • Dialectique (thèse, antithèse, synthèse)
  • Chronologique (et ses différentes variantes)
  • Progressif (gradation)
  • Regroupé (autour de 2-3 messages clés)
  • Cause-conséquence
  • Problème-solution
  • Avant-après
  • Fragmenté (analyse, examen d’un problème)

En plus des avantages rhétoriques que présentent ces alternatives, le simple fait d’organiser nos arguments de façon différente est un moyen efficace de découvrir certaines solutions à des problèmes, certains patterns à des modèles d’affaires, ou certaines carences dans un argumentaire. Bref, autant de bonnes raisons de refuser l’accumulation par automatisme – ou par paresse intellectuelle – et de consacrer quelques efforts à l’architecture de son discours.

Voici un document que j’ai découvert cette semaine et qui fait justement un lent éloge de la structure en mariant harmonieusement les troisième et septième arts.

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Publié dans Arts | Culture, Communications | Marketing

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