Trois leçons s’en sont dégagé, applicables notamment aux firmes de services professionnels :

• les technologies numériques offrent des possibilités sans précédent, et ce, dès aujourd’hui;
• le client s’attend à trouver de la valeur et de l’authenticité dans les initiatives marketing auxquelles il est exposé;
• se positionner avantageusement nécessite d’innover, ce qui implique le risque de se tromper.

Marketing numérique : droit devant

Signe des temps et choix des organisateurs, la journée a été résolument sociale. Illustrant la révolution qu’entraînent les nouvelles technologies, Mitch Joel a louangé le mythique courage de l’explorateur Cortés débarquant au Mexique : «Brûlez vos vaisseaux et marchez droit devant!». Les autres conférenciers ne l’ont pas démenti. Les médias sociaux sont là pour rester et le potentiel qu’ils offrent pour vous faire connaître est inégalé. Leur grande force, au-delà des considérations techniques : permettre de véritables interactions entre de véritables personnes. Pour les professionnels, cela suppose d’en maîtriser les rudiments et d’évaluer les meilleures raisons d’en tirer profit. «Why is a strategy. What is a tactic.»

Des marques à expérimenter

Aucune génération n’a autant été exposée à autant de marques, au point où certaines sont devenues de véritables religions, avec leurs adeptes et leurs rituels. Certaines d’entre elles poussent un cran plus loin la relation client : elles permettent d’expérimenter la marque plutôt que de seulement en parler. Sans nécessairement aller aussi loin, comment fidéliser la niche autour de sa marque? S’assurer d’abord que le branding soit authentique et corresponde à l’expérience du produit/service. Miser ensuite sur la valeur ajoutée de votre initiative marketing pour le client. Êtes-vous vraiment ce que vous dites que vous êtes? Êtes-vous compréhensible pour vos clients? Vos clients gagnent-ils à entendre parler de votre marque?

Innover, c’est accepter de se tromper

Seth Godin, fidèle à ses habitudes, a partagé avec l’auditoire sa vision du leadership.  L’auteur de The Purple Cow a rappelé qu’innover n’est pas obéir. De son point de vue, le marché récompense les personnes qui prennent des risques et acceptent l’échec comme une possibilité. Comme l’art, ajoute-t-il, l’innovation est d’abord affaire de générosité, ce qui devrait également être une qualité des initiatives marketing. Vous contentez-vous de vous soumettre aux pratiques à votre industrie, ou acceptez-vous de prendre exemple sur les meilleurs, les plus innovateurs? Ultimement, êtes-vous disposé à inspirer?

* * *

Pour paraphraser Jeffrey Gitomer (sans contredit, ma découverte de la journée), les professionnels doivent réussir la transition du moi-moi – mon expertise, mon expérience, mes classements – au vous-vous – la réalité de mon client, ses besoins, les solutions les plus appropriées pour lui. N’offrez pas au client ce que vous voulez lui offrir, mais plutôt ce qu’il désire recevoir. Ceci implique nécessairement de le connaître avant de lui proposer vos services.

En fait, le bouquin est tellement bon que si tout le monde l’avait lu, les relations humaines seraient beaucoup plus simples… et tous les conseillers en communications se retrouveraient au chômage demain matin! Pour vous économiser du temps, voici les six qualités d’un message qui colle.

Pour être compris

1. Simple – dire l’essentiel

2. Concret – être entendu

3. Crédible – être approuvé

Pour se distinguer

4. Inattendu – attirer l’attention

5. Expressif – toucher

6. Raconté – pousser à agir

Nous identifierons également à la fin le pire ennemi de ces six qualités.

1. Simple – dire l’essentiel

La principale qualité de toute communication est sa simplicité, et ce, peu importe son niveau de complexité. S’il est facile de dire que « dans mon cas, ce n’est pas pareil », ou que « ce principe ne s’applique pas à mon sujet qui nécessite des nuances », il est beaucoup plus difficile de trouver le noyau dur du message que nous désirons transmettre, l’idée directrice qui soit la plus claire possible, ou l’élément central que nous désirons que les gens gardent absolument à l’esprit à la fin de notre intervention. Gardez les nuances, bien sûr, mais ramenez le noyau à un élément simple, par exemple une analogie – que ce soit une métaphore ou une comparaison – qui sera filée tout au long de l’argument. Comment faire pour arriver au noyau ? Couper, couper, couper. Pour paraphraser Rabelais, il faut savoir rompre l’os et ne garder que la substantifique moelle.

2. Concret – être compris

Les bons professeurs apprennent rapidement que le meilleur moyen pour qu’une notion soit comprise et retenue consiste à appuyer le nouveau contenu sur les acquis des étudiants. En effet, pour rendre une abstraction concrète, mieux vaut partir de ce que les gens savent déjà. Les frères Heath appellent ce phénomène la théorie du Velcro : plus il y a de petits crochets dans l’idée à transmettre, meilleures sont les chances qu’elle s’agrippe au velours de notre mémoire. Les fables sont d’excellents exemples d’abstractions rendues concrètes par leur incarnation – leur concrétisation – dans un personnage. De même, il est toujours plus efficace de parler de personnes plutôt que de données brutes, ce dont les bons économistes s’assurent quand ils nous disent en analysant le budget : « pour le citoyen, ce montant représente l’équivalent de… ». Le jargon corporatif vide de sens est également une plaie qu’il faut savoir combattre. « Un projet structurant à valeur ajoutée », ça vous dit quelque chose ? Même remarque pour l’utilisation nominale de « problématique » dont l’emploi à tout vent est justement… problématique.

3. Crédible – être approuvé

Rien de tel pour un orateur que de voir son auditoire opiner du bonnet à l’écoute de ses propos, par exemple en insérant dans son discours une série de détails crédibles. Pour aider les gens à nous croire et susciter l’adhésion, le moyen le plus simple et le plus souvent utilisé consiste à citer des sources. Une façon habituelle de dire aux autres : « je ne suis pas le seul à affirmer ce que je dis ». Le problème avec les sources, c’est qu’elles ne sont justement pas toutes aussi crédibles et qu’une référence en béton pour un individu pourra être dénigrée par un autre. C’est le cas, à tout le moins, avec ce qu’il est convenu d’appeler les « autorités ». Et si une autre source, plus crédible encore, était disponible ? Accordez-vous plus de poids à la critique gastronomique de votre quotidien favori, ou à la recommandation personnelle d’un de vos amis ? Une cause sociale dont la page Facebook comporte 50 000 amis a-t-elle davantage d’autorité qu’une autre qui bénéficie d’appuis moins nombreux, mais plus officiels ? L’expérience personnelle constitue l’un des principaux tests de validation pour l’auditoire, ce dont il faut tenir compte et que tout bon communicateur devrait savoir aller chercher.

4. Inattendu – attirer l’attention

Rien de tel pour attirer l’attention que de provoquer un effet de surprise ou d’entretenir un mystère. Briser un pattern et s’éloigner du gros bon sens sont des moyens simples d’arriver à cette fin, un filon largement exploité dans la publicité. Pensez également aux camions des pompiers et au fameux « pin-pon » qui est complètement disparu de la trame sonore de nos villes. Pourquoi ? Parce que la monotonie du « pin-pon » est beaucoup moins efficace qu’une séquence saccadée, ponctuée de quelques coups brefs. Pour faire sa marque, il faut que la réponse que nous apportons ait été précédée d’une question à laquelle il fallait absolument répondre. À nous de la poser, au besoin.

5. Expressif – toucher

Nul besoin de verser une larme ou de faire dans la mièvrerie pour être émotif. Nous souhaitons tous, par contre, que les gens se sentent concernés par notre propos. Toute personne ayant œuvré en philanthropie connaît bien le principe de Mère Thérésa : ce ne sont pas le groupe ou l’idée abstraite qui touchent et font agir, mais bien l’individu. Il s’agit en quelque sorte d’exploiter le pouvoir d’association et d’empathie des gens par rapport à notre propos, et, en bout de piste de réussir à piquer leur intérêt personnel. Les anglophones disent « WIIFY : What’s In It For You ? ». Pour ceux qui connaissent la pyramide des besoins de Maslow, cette tactique suppose de faire appel aux strates supérieures de la pyramide, soit les besoins d’estime, d’accomplissement et d’identité de l’auditoire. En termes de marketing, on parlera de faire valoir le bénéfice – et même le bénéfice du bénéfice – du produit ou du service, plutôt que ses simples caractéristiques. Par exemple : est-ce que je choisis tel cabinet d’avocats parce qu’il possède des bureaux à travers le monde et qu’il est reconnu par douze publications prestigieuses, ou parce qu’un associé en qui j’ai confiance comprend les enjeux de mon entreprise, et va me permettre de rentabiliser ma transaction et de dormir tranquillement sur mes deux oreilles ?

6. Raconté – pousser à agir

Les gens qui inspirent sont des gens qui racontent. Nous avons évoqué précédemment le pouvoir de la fable, et nous pourrions également donner l’exemple de la légende urbaine pour illustrer ce point. Le récit – ou l’art de raconter une histoire – comporte tellement d’avantages qu’il constitue maintenant une technique en soit dans les milieux des affaires et du marketing. Un récit efficace peut agir comme une simulation, ou comme une inspiration en donnant l’énergie pour agir. En utilisant le phénomène de l’identification dans le récit – soit en faisant en sorte que les gens se reconnaissent dans l’histoire – on rend le propos à la fois plus simple, plus concret et plus crédible, trois des qualités dont nous avons traité ci-dessus. Un exercice assez simple consiste à révéler une anecdote autour du sujet dont nous voulons traiter, ce qui revient à montrer la part humaine – relationnelle – de ce dont il est question dans notre propos. Essayez également de donner des noms que les gens connaissent, ce qui participera à rendre l’histoire plus mémorable. Vous vous souvenez de la théorie du Velcro ? Si l’histoire est pertinente au point qu’elle puisse être transformée en proverbe – le récit par excellence : bref et universel – les chances sont bonnes que votre propos soit compris et retenu.

À la lumière de ces six qualités, il est facile de comprendre pourquoi certains individus se révèlent d’excellents communicateurs, et d’autres moins, puisqu’un « message qui colle » ne se limite pas à accumuler les idées. L’ennemi à combattre pour éviter ce piège : la malédiction du savoir (curse of knowledge). Cette plaie – très fréquente dans tous les milieux et même à l’école, souvenez-vous de vos pires profs – consiste à prendre pour acquis que nos connaissances sont partagées par tous et qu’il n’est pas nécessaire de s’ajuster à son auditoire. Comme quoi il convient parfois de faire preuve d’humilité, et de laisser le poids rassurant de son expertise de côté.

Réalités du milieu juridique

Je suis arrivé au cabinet en novembre dernier, après que certaines personnes de mon entourage se soient montrées surprises – et sceptiques – de ma transition des affaires internationales vers les affaires juridiques. On me disait ce milieu conservateur, les avocats difficiles à satisfaire, les frustrations nombreuses pour le personnel administratif, qu’un des mes défis serait de gagner la confiance des associés du bureau, mais que – compétition oblige -, je travaillerais inévitablement avec les meilleurs. Sur ce dernier point, je n’ai pas été déçu jusqu’à maintenant.

En effet, l’un des grands avantages d’être un law marketer, c’est qu’il n’y a pas vraiment de question à se poser sur la qualité du produit. Les avocats engagés par la firme sont triés sur le volet et la pression du milieu est grande – tant à l’interne qu’à l’externe – pour que les honoraires versés par les clients soient utilisés à bon escient. Ma courte expérience m’a toutefois montré qu’il existe une certaine différence entre le law of business et le business of law…

Si, comme le disait un fameux théoricien militaire, la tactique prend le relais de la stratégie quand l’ennemi est en vue, on peut dire que les grands cabinets sont des tacticiens hors-pairs – c’est-à-dire qu’ils excellent à servir les besoins juridiques de leurs clients -, mais que leur propre vision stratégique – leur positionnement par rapport aux autres cabinets et plus largement par rapport à l’ensemble des firmes de service (relations publiques, comptables, consultants, etc.) – est le lot d’une minorité.

Comment définir la stratégie? Par la connaissance et l’analyse minimale des trois grands C d’un milieu d’affaires : les coûts, les clients, et la compétition.

Les meilleurs firmes comprennent et maîtrisent ces trois C, et leurs compétences dépassent largement les seules aptitudes juridiques pour inclure des qualités relationnelles et un véritable sens de la business. Mais comment se démarquer véritablement? Comment faire valoir sa spécificité autrement qu’en s’affirmant plus meilleur que la compétition? Comment positionner ses services non seulement en fonction de l’expérience acquise et de l’expertise reconnue, mais bel et bien en fonction des attentes et des besoins du client?

Crise d’adolescence

De façon assez inusitée, les cabinets d’avocats sont aux prises avec l’un des mêmes défis que l’Union européenne (UE) et l’OTAN, deux des organisations internationales les plus influentes que j’ai eu l’occasion d’étudier dans le cadre de mes anciennes fonctions. Je m’étais effectivement penché sur la politique étrangère de l’UE et les concepts stratégiques de l’OTAN, pour en venir à la conclusion qu’il est très difficile pour ces deux organisations de mettre en œuvre leurs politiques internationales sans avoir au préalable réglé leurs questionnements identitaires fondamentaux, notamment ceux résultant de l’élargissement de leur membership depuis la fin de la Guerre froide.

Les grands cabinets, de façon similaire, vivent leurs propres questionnements identitaires. La plupart ont vécu une ou plusieurs fusions depuis une dizaine d’années, ce qui fait que de plus en plus d’avocats, dans de plus en plus de bureaux, dans de plus en plus de pays, sur de plus en plus de continents doivent cohabiter à l’intérieur d’une même structure coordonnée : la Firme. Le principal problème avec la coordination – pour avoir étudié la question dans le monde assez complexe des opérations humanitaires -, c’est que tout le monde en souhaite davantage, mais que personne ne désire véritablement être coordonné…

Pourquoi une crise d’adolescence? Parce que les firmes sont un peu comme les jeunes de 16-17 ans qui, pour affirmer leur unicité – de façon paradoxale -, s’habillent de la même façon. Tous affirment accorder beaucoup d’importance aux besoins du client, avoir dans leurs rangs les experts les plus chevronnés, être reconnus par les publications les plus prestigieuses, et avoir effectué des mandats pour les entreprises les plus convoitées.

Comment se distinguer dans de telles conditions?

En définissant plus précisément son identité organisationnelle.

Une affaire pas du tout évidente quand à l’intérieur d’un même bureau les cultures de plusieurs sections doivent cohabiter et collaborer : corporate, immobilier, propriété intellectuelle, travail, énergie, environnement, fiscalité, bancaire, etc. Multiplions cette difficulté par le nombre de bureaux canadiens que comporte une firme, en s’assurant d’additionner les chocs culturels qu’occasionnent immanquablement les fusions outre-mer, et nous obtenons le coefficient de difficulté moyen des grands cabinets d’avocats internationaux. Bref, beaucoup de pain sur la planche…

Nostradamus

Pour la suite des choses, je m’avance à prédire trois des principaux défis qu’auront à relever les grands cabinets d’avocats internationaux au cours de dix prochaines années :

1. l’intégration efficace d’une structure organisationnelle de plus en plus complexe, reposant sur de solides assises identitaires;
2. l’incorporation harmonieuse de cerveaux étrangers – notamment en provenance de pays orientaux – à l’intérieur de cette structure intégrée;
3. la croissante multidisciplinarité d’associés amenés à agir non plus seulement comme des conseillers juridiques, mais comme les membres complémentaires d’une redoutable équipe de conseillers d’affaires.

Plusieurs questions auxquelles je tenterai d’apporter quelques pistes de réponses au cours des prochaines chroniques, et que je vous invite à alimenter de vos commentaires.

La réalité : les journalistes sont sous pression, leurs heures de tombée sont serrées et leurs délais de réaction sont habituellement très courts. Sachant cela, votre objectif consistera à faciliter leur tâche en comprenant leur réalité, en vous rendant disponible et en leur livrant une information pertinente et bien ficelée.

Trois conditions sont nécessaires pour devenir un expert consulté par les médias: être compétent dans son domaine; être disponible immédiatement pour des entrevues; savoir répondre aux attentes des journalistes… et du public.

Un seul homme éloquent, habile, et accrédité, pourra beaucoup sur les hommes, cent philosophes n’y pourront rien s’ils ne sont que philosophes.

Voltaire
Le philosophe ignorant

Compétent dans son domaine

Corneille avait certainement raison quand il affirmait que la valeur n’attend pas le nombre des années. Une solide formation et une expérience minimale dans un domaine vous confère effectivement assez d’autorité pour en expliquer les rudiments aux auditeurs d’une émission ou aux lecteurs d’une publication généraliste. Les journalistes ont même plutôt tendance à apprécier un regard neuf sur un sujet, et une voix différente des quelques-unes auxquelles nous sommes habitués.

Une analyse très fine ou très exhaustive pourrait nécessiter une profondeur d’expérience que les professionnels plus seniors seront davantage en mesure de livrer – par exemple l’analyse en direct d’une soirée électorale -, mais il ne faut surtout pas attendre d’avoir accumulé trop de cheveux gris avant de plonger et de se frotter à la machine médiatique.

Pour les plus expérimentés, le principal défi consistera justement à contourner la malédiction du savoir (the curse of knowledge), ce fléau qui afflige de nombreux experts et leur fait oublier que la plupart des gens n’ont pas entendu les huit entrevues qu’ils ont déjà données sur le sujet, qu’ils n’ont aucune idée de ce qu’est le “néo-réalisme” ou la “doctrine”, et qu’une vulgarisation minimale est toujours nécessaire.

Disponible pour des entrevues

Les salles de nouvelles sont de véritables ruches soumises à des délais très serrés. Quand une équipe éditoriale identifie un sujet le matin pour une émission du midi, trouver l’expert susceptible de connaître le dossier et d’être disponible pour répondre aux questions constitue un défi. Qui intéressera davantage le journaliste : le plus grand expert ou celui qui est aisément disponible?

Quand le téléphone vous réveille à 6 h du matin pour vous demander si vous pouvez accorder une entrevue à 7 h 30, assurez-vous d’être Mr. Right Now, ou d’avoir une solution de rechange à proposer au recherchiste. Sinon, on passera immanquablement à l’appel suivant, et vous aurez peut-être manqué une bonne occasion de vous positionner et de faire valoir votre expertise, fut-elle considérable.

Comment faire connaître sa disponibilité? D’abord, assurez-vous que vos coordonnées et les détails de votre expertise sont facilement disponibles, que ce soit sur votre page personnelle ou celle de votre organisation. Ensuite, publier un texte dans les pages Idées, Forum ou Opinions des grands journaux quelques jours avant un événement important peut s’avérer une solution efficace pour attirer l’attention. Enfin, il est toujours possible d’émettre un communiqué de presse ou de donner un coup de fil explicite à cet effet.

Vous serez parfois surpris de constater qu’un article que vous avez écrit il y a longtemps fasse que des journalistes tombent sur votre nom et désirent vous contacter pour intervenir sur une question d’actualité.

Savoir répondre aux attentes

Pour répondre au format de la plupart des entrevues médiatiques, il importe de cultiver les interventions brèves et précises, et de s’assurer de vulgariser le langage technique. Des moyens plus efficaces existent pour être crédible que d’utiliser une terminologie que l’auditeur lambda ne comprendra pas. Pris au dépourvu par une question, offrez toujours une solution de rechange : «Je n’ai pas l’information précise à ce sujet, mais je puis vous dire que…»

Il n’est pas recommandé de demander à l’avance les questions qui vous serons posées, mais n’hésitez pas à poser des questions sur l’entrevue que vous accorderez :

• sera-t-elle en direct ou enregistrée?
• comment sera-t-elle organisée?
• comment le sujet sera-t-il abordé?
• qui d’autre sera interviewé?
• quels sont les objectifs poursuivis?

Ne jamais prendre pour acquis que ce qui précède sera suivi à la lettre, les recherchistes à qui l’on parle dans les entrevues préliminaires n’étant souvent pas le journaliste ou l’animateur avec qui l’entrevue réelle aura lieu.

* * * * *

Appuyer son propos, fournir des exemples et des faits au journaliste permet de garder un certain contrôle sur le contenu et d’assumer pleinement son rôle d’expert. Souvenez-vous de ce que les médias recherchent :

• des propos concis et précis dignes d’être cités;
• une intervention claire et crédible.

L’agressivité et le silence représentent deux pièges à éviter pour assurer des relations harmonieuses avec les médias. Il importe enfin d’éviter la tentation du off the record… à moins de souhaiter que l’information devienne publique.

* * * * *

*Je salue au passage les professeurs Stéphane Roussel et Michel Fortmann à qui j’emprunte librement le titre de cet article: “Les experts Minute Rice”, La Presse, 26 novembre 2001, p. B3.

Que voulez-vous dire par structure, monsieur?

L’organisation. La disposition. L’arrangement formel. Le plan. Bref, l’architecture du discours.

À bien y penser, mes étudiants n’étaient pas les seuls à éprouver ces difficultés.

J’ai récemment assisté à l’allocution que donnait le président de l’une des plus grandes organisations au Québec. Sans m’attendre à une rhétorique de haut niveau, la formule des déjeuners-causerie nous ayant depuis longtemps habitués à un exercice plutôt convenu, j’espérais néanmoins un minimum de prestance de la part de l’orateur. Bien mal m’en pris car, au-delà des problèmes de livraison – la seule chose pire qu’un discours lu est un discours lu en bafouillant – l’allocution souffrait d’un très sérieux problème de structure.

Un argument bien structuré – même faible – gagne en persuasion. Un argument mal structuré – même fort – convainc difficilement.

Pourquoi? Pour deux raisons assez simples. D’abord parce que l’auditeur moyen accorde au moins autant d’importance à la forme qu’à la substance des messages auxquels il est exposé. Ensuite parce qu’un message mal structuré demande un effort de recomposition de la part de l’auditeur pour arriver à en comprendre le sens.

Dans l’exemple que j’utilise ici, le président en question a aligné un nombre (au moins) suffisant d’arguments et d’exemples – quitte à verser dans l’auto-congratulation -, mais son raisonnement nous est resté inaccessible. Résultat? Deux collègues et moi-même sommes sortis de l’événement en nous demandant ce que nous aurions dû retenir de ces trente-cinq minutes de discours.

La seule forme d’architecture pratiquée par de nombreux professionnels – que ce soit dans un article, dans un rapport, dans un speech ou dans un pitch – est malheureusement l’accumulation.

Argument A + argument B + C + D + E…

Dans cette optique, la force de conviction repose essentiellement sur deux choses: la puissance individuelle et manifeste de chaque argument, et l’insistance que produit l’addition de ceux-ci. Bref, un exercice de force brute plutôt que de stratégie.

Pour remédier à ce problème, posons-nous deux questions.

• Quelle est l’idée directrice de mon discours, qu’il soit oral ou écrit?
• Quel est mon raisonnement dans la déclinaison de cette idée directrice?

Je vous propose ici quelques raisonnements – quelques façons d’organiser son discours - qui s’éloignent de la simple accumulation, et qui sont notamment utilisés en publicité à cause de leurs facultés de persuasion :

• Analogique (métaphore, allégorie)
• Contrasté (opposition, paradoxe)
• Dialectique (thèse, antithèse, synthèse)
• Chronologique (et ses différentes variantes)
• Progressif (gradation)
• Regroupé (autour de 2-3 messages clés)
• Cause-conséquence
• Problème-solution
• Avant-après
• Fragmenté (analyse, examen d’un problème)

En plus des avantages rhétoriques que présentent ces alternatives, le simple fait d’organiser nos arguments de façon différente est un moyen efficace de découvrir certaines solutions à des problèmes, certains patterns à des modèles d’affaires, ou certaines carences dans un argumentaire. Bref, autant de bonnes raisons de refuser l’accumulation par automatisme – ou par paresse intellectuelle – et de consacrer quelques efforts à l’architecture de son discours.

Voici un document que j’ai découvert cette semaine et qui fait justement un lent éloge de la structure en mariant harmonieusement les troisième et septième arts.

L’époque du Rolodex est bel et bien révolue, et les précieuses minutes nécessaires à la fréquentation assidue des cocktails, causeries et autres mondanités réseautatives ont tendance à fondre comme la sloche au soleil printanier. C’est à ce moment que les médias sociaux peuvent s’avérer utiles. Google, LinkedIn, Twitter et Facebook sont des exemples de ce phénomène, aussi appelé Web 2.0. Leur évocation provoque invariablement trois types de réaction : l’enthousiasme, l’indifférence, ou l’incompréhension. Vous y reconnaissez-vous?

Entre l’adolescent qui y tient son journal personnel – et dévoile certains détails que ses parents préféreraient voir tus – et le sceptique inconditionnel qui conteste l’importance grandissante du phénomène, il y a un espace dans lequel les professionnels ont tout intérêt à savoir naviguer. Savez-vous ce qu’on dit de vous sur YouTube et Twitter? Vous devriez.

La plus professionnelle de ces plates-formes est LinkedIn. Avec plus de 50 millions de membres, il y a de fortes chances que ce site de réseautage regroupe une partie de vos contacts. Essayez, vous serez surpris! Si vous n’y êtes pas déjà, c’est le bon moment pour vous inscrire.

L’intérêt principal de LinkedIn est de visualiser votre réseau d’affaires, mais vous pouvez également vous en servir pour le développer, et faire du démarchage de clients potentiels. Vous vous dites que votre CV est déjà en ligne sur le site de votre entreprise? Il y a de fortes chances que celui-ci soit statique et difficile à personnaliser.

Voici cinq tactiques qui permettent de vous distinguer du commun des utilisateurs, et de maximiser votre présence sur LinkedIn. Une évaluation du temps nécessaire est indiquée en italiques pour la réalisation de chacune.

1. Complétez votre profil en vous présentant sous votre meilleur jour, ce qui inclut une description compréhensible de ce que vous faites précisément – évitez le jargon – et une photo de qualité professionnelle. Une fiche détaillée permet de trouver plus facilement votre profil sur les moteurs de recherche comme Google et Bing. La photo est-elle nécessaire? Absolument. Temps estimé : une heure pour le profil initial; moins d’une demi-heure par mois pour les mises à jour.
2. Faites une recherche de vos principaux contacts sur LinkedIn. Vous pouvez également les importer à partir de votre carnet d’adresses, que vous utilisiez une application comme Outlook, ou un service en ligne comme Gmail et Hotmail. Ajoutez-y systématiquement au fur et à mesure toutes les personnes que vous rencontrez. Temps estimé : un quart d’heure pour l’importation initiale; moins d’un quart d’heure par semaine pour les ajouts.
3. Partagez vos lectures d’affaires favorites avec l’application Amazon intégrée à LinkedIn. Votre réseau profitera ainsi de vos suggestions, et une lecture commune peut toujours servir à briser la glace lors d’une rencontre en personne. Votre profil doit toutefois être configuré en anglais pour que cette application fonctionne, ce qui n’empêche pas que toutes vos informations soient inscrites en français. Temps estimé : cinq minutes pour la configuration initiale; moins de cinq minutes par livre ajouté.
4. Partagez vos présentations PowerPoint ou Keynote avec l’application Slideshare intégrée à LinkedIn. Que ce soit pour permettre aux auditeurs de vos conférences d’avoir ultérieurement accès à votre document de présentation, ou pour informer vos contacts d’une allocution que vous avez prononcée récemment, vous pouvez donner un aperçu de votre savoir-faire. Si vous préférez garder certains atouts dans votre manche, il est toujours possible d’ajuster au préalable le contenu de ce qui sera ainsi rendu public. Temps estimé : cinq minutes pour la configuration initiale; moins de cinq minutes par présentation ajoutée.
5. Partagez vos réflexions ou certains pans de votre expertise avec l’application WordPress intégrée à LinkedIn. Il est maintenant très simple de créer une page sur WordPress, et de vous démarquer de la concurrence avec un blogue. Qu’il soit strictement personnel ou lié  à votre entreprise, celui-ci peut devenir un moyen efficace de réagir à l’actualité de façon plus substantielle que ce que permet votre court champ de statut, et de façon plus rapide qu’un bulletin corporatif officiel. Temps estimé : une heure pour la configuration initiale; temps variable pour chacune des publications.

Vous pouvez donc vous créer un profil complet, incluant tous vos contacts, vos lectures favorites, vos présentations Powerpoint, et un blogue personnel en moins de deux heures trente. Vous pouvez également mettre à jour régulièrement votre profil – et rester ainsi bien présent à l’esprit de votre réseau – en y investissant moins de deux heures par mois.

En deux mots, soyez proactif et démarquez-vous de la majorité des membres qui n’utilisent LinkedIn qu’en amont d’une relation, soit pour ajouter des noms à leur réseau, ou regarder le profil des personnes avec qui ils font affaire.

Je vous invite à prendre connaissance des dix erreurs à éviter sur LinkedIn, et à découvrir ici les autres applications qui y sont supportées.

Assurez-vous enfin de toujours respecter les lignes directrices de votre entreprise à l’égard des médias sociaux. Si vous êtes hésitant à utiliser ceux-ci à cause des supposés risques d’atteinte à la vie privée qu’ils peuvent présenter, gardez toujours à l’esprit la première règle de la vie privée : je suis le seul à pouvoir décider ce que je choisis de partager.

Plusieurs cabinets canadiens ouvrent de nouveaux bureaux à l’étranger, et les fusions se succèdent pour bénéficier de l’ouverture – et faire face à l’éventuelle compétition – des marchés émergents, dont ceux de la Chine et de l’Inde. Ensemble, les grandes firmes d’avocats présentes à Montréal comptent notamment des bureaux à New York, Chicago, Londres, Paris, Johannesburg, Bahreïn, Moscou, Beijing, Shanghai, Singapour et Sydney.

Le phénomène de l’impartition juridique – legal process outsourcing (LPO) -, particulièrement en mode offshore, suscite certes quelques préoccupations, mais le milieu juridique n’est pas le seul touché par cette réalité. C’est l’ensemble des services corporatifs qui vit le phénomène.

Pour le seul secteur des technologies de l’information, cette sous-traitance outre-mer des services corporatifs (BPO) représentait l’année dernière une somme de plus de 70 milliards de dollars pour l’Inde, selon KPMG. D’ici 2020, ce chiffre pourrait être multiplié par quatre, soit une augmentation de plus de 15 % par année.

Pour l’impartition de services juridiques dans le même pays, on parle d’une manne avoisinant les 200 milliards de dollars en 2009, avec une augmentation de 30 % par année depuis 3 ans (voir la vidéo ci-dessous).

Au delà des seuls coûts, et même à l’ère de Skype et de iChat, il demeure que les principales conditions d’une relation réussie entre le client et l’avocat – un conseiller d’affaires plus qu’un seul conseiller juridique – sont la confiance et l’impression d’un service personnalisé. Deux qualités sur lesquelles nous aurons l’occasion de revenir amplement dans ces pages.

Le document qui suit offre une synthèse intéressante de l’évolution du milieu juridique mondialisé.

• Juris comme dans droit, comme dans affaires liées au milieu juridique. Prononcer « juris » ou « youris » selon le degré de raffinement recherché.
• Diplomat comme dans médiateur, comme dans savoir mener ses affaires avec tact. Le e final est ici absent pour la même raison que les crochets sont présents : marquer le caractère international du mot prononcé, par rapport à la simple forme écrite.

En deux mots, juris[diplomat] aborde les questions de communications, marketing, développement des affaires, relations publiques, protocole et étiquette. Il ne se limite toutefois pas qu’au milieu juridique et peut également discuter de relations internationales, d’arts, de culture, ou d’actualité.

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Aucune information sensible du cabinet qui m’emploie ou d’un de ses clients n’est diffusée sur ce site. Le contenu de juris[diplomat] n’engage d’ailleurs que son auteur, qui vous invite cordialement à lui faire parvenir vos commentaires et suggestions d’articles.